1996-ban Nepálban egy csapat a South Col útvonalon keresztül próbált feljutni a Mount Everestre. Az expedíció élén a világ legképzettebb és legfelkészültebb hegymászói közé tartozó Rob Hall–Scott Fischer-páros állt, mindkettőjük korábban sikeres utakat vezetett az Everest csúcsára. A csapat tagjai közé tartozott még négy tapasztalt vezető, néhány képzett serpa és 16 fizetős ügyfél is. Tragikus módon az expedíció során öt hegymászó meghalt – közöttük a két csapatvezető is. Hogyan történhetett ez meg egy ennyire képzett, „szakértő” csapattal?

A küldetés kezdetén a vezetők a következő tervet alakították ki: megegyeztek, hogy délután 2-ig el kell érniük a hegycsúcsot, vagy ha ez nem sikerül, akkor visszafordulnak, és megszakítják a mászást. A megegyezés szerint: „Mindegy, mennyire vagyunk közel”, ha a kijelölt időpontra nem érik el a csúcsot, megkezdik az ereszkedést. De a mászás során a csapat elmaradt a tervtől. Amikor kiderült, hogy délután 2-ig nem érik el a csúcsot, Rob Hall úgy döntött, hogy folytatják. Ekkor négy csapattag elhatározta, hogy visszatér a bázisra, de mindenki más folytatta a mászást. Többüknek komoly fenntartásai voltak, mégis tovább emelkedtek. Ekkor heves vihar tört ki, a látótávolság lecsökkent, a hőmérséklet pedig visszaesett. A hegymászók kiegészítő oxigénje elfogyott, összezavarodtak, és elvesztették a tájékozódási képességüket. A leereszkedés során öten meghaltak, mások pedig éppenhogy életben maradtak.

Míg a hegymászók halálát vélhetően fulladás vagy kóros kihűlés okozta, úgy gondoljuk, hogy a valódi kiváltó ok a „pszichológiai biztonság” hiánya volt, vagy a csapattagok abbéli hiedelme, hogy nem beszélhetnek a saját nevükben, vallhatják be az aggodalmaikat, és állhatnak elő másfajta véleménnyel. A csapattagok úgy érezték, hogy nem emelhetik fel a szavukat anélkül, hogy a vezetőjükkel konfliktusba ne kerülnének. Ezt a meggyőződésüket már jóval a túra előtt megfogalmazták. Jon Krakauer az expedícióról szólószemélyes beszámolója alapján (ahogyan ezt az Into thin Air [Irány a semmibe] című könyvben leírta), Rob Hall, a küldetés vezetője az indulás előtt így szólt a csapatához: „Fent nem tolerálok majd semmilyen széthúzást! A szavaimat vegyétek mindenek felett álló törvénynek, amellyel szemben nincs helye fellebbezésnek. Ha nem tetszik valamelyik döntésem, örömmel megbeszélem majd veletek később, de addig nem, amíg fent vagyunk a hegyen.” Egyértelművé tette, hogy nem kell rosszul érezniük magukat attól, ha kiállnak magukért.

A hierarchikus csapatok gyakran küszködnek a pszichológiai biztonság hiányával – a gyengébb csapattagok úgy érzik, hogy azt kell tenniük, amit mondanak nekik. A hegymászó csapatban világos hierarchia uralkodott: expedícióvezetők, aztán vezetők és végül ügyfelek. Még a vezetők között is megvolt a hierarchia. Egyikőjük, aki tudta, hogy kevesebbet keres, mint a többiek, úgy érezte, hogy a véleményét nem értékelik. Komolyan aggódott amiatt, hogy a túra a visszafordulás kijelölt időpontja után is tovább folytatódik, de megtanulta, hogy „nem vitatkozhat a többiekkel”. A négy fő kivételével az expedíció összes többi tagjához hasonlóan ő is félt ellentétes nézőpontjának hangot adni, ez pedig halálos következményekkel járt.

Ez a fejezet az együttműködésről szól, arról a kifejezésről, amelyet a csapattagok a csapatukhoz fűződő attitűdjeinek és hiedelmeinek leírására használunk. Ezek a csapathoz (és a tagok korábbi csapataihoz) kapcsolódó élményeik alapján alakulnak ki, és a csapattagok alkalmassága és személyiségjegyei, a csapatmunkához szükséges viselkedésmódok (vagy hiányuk), a tagok kommunikációja, a feltételek, az egyetértés (vagy egyet nem értés) és a vezetés befolyásolják. Más szavakkal: az együttműködés a többi hat összetevőből „ered”. Az együttműködő attitűdök és hiedelmek pedig segíthetik a többi összetevőt. A kooperatív attitűdöket és hiedelmeket a percepciók vezérlik, és azok nem mindig egyeznek meg a valósággal. Ezért nem „kényszeríthetsz” valakit, hogy bízzon meg benned; csak lépéseket tehetsz, amelyek növelik annak a valószínűségét, hogy megbízhatónak tekintenek. Semmire sincs garancia, de a „megfelelő” lépések megtétele javítja az esélyeket.

Az együttműködést a pszichológusok „kialakuló állapotként” emlegetik, és ez csupán arra utal, hogy az idő múlásával jön létre, és dinamikus természetű. A kooperáció nem olyan, mint egy készség vagy személyiségvonás, amelyet egyik csapatból a másikba magaddal viszel. És nem a csapatmunkához kapcsolódó általános attitűdről szól, sokkal inkább
arról, hogy jelenleg hogyan gondolkodsz erről a csapatról, és milyen érzéseid vannak vele kapcsolatban? Az attitűdök és hiedelmek pedig idővel  változhatnak. Elhiszem, hogy ez a csapat „nyerhet”? A csoportvezetőm megbízható? Elfogadott az eltérő vélemény kinyilvánítása? A kérdésekre adott válaszok igen gyorsan változhatnak. És ha egy másik csapathoz csatlakozol, a hozzájuk fűződő attitűdök és hiedelmek teljesen új rendszere alakulhat ki az idők folyamán.

 

A szövegrészlet Scott Tannbaum, Eduardo Salas: Sikeres csapatok című könyvéből származik.

A könyv megvásárolható a webshopunkban!