1. A legjobb vezetők problémamegoldók és facilitátorok is egyben. Egy csapat léte nem a folyamaton, a készségeken vagy a tapasztalaton áll vagy bukik egy projekt sikerét az dönti el, mennyire tudja a projektvezető motiválni és irányítani csapata viselkedését.

 

  1. Manapság a projektvezetők és-világban élnek, nem pedig vagy-világban – kevesebb a választási lehetőségük, és több velük szemben az elvárás. A projektvezetőktől azt várják, hogy összekötő hidak legyenek a menedzsment (a főnök) és a csapat között.

 

  1. A szervezet ékmodellje leváltja a piramismodellt: A modern szervezetekben kevésbé éles a határ a szintek között, ami azt jelenti. A döntéshozatalban nagyobb mértékben vesznek részt a csoportban dolgozó munkatársak, továbbá maga a folyamat is nyitottabb, a korábbiakhoz képest több az ismétlődés. A projektvezetők igen nagy befolyással bírnak a munkahelyen: munkájuk a szervezet mindhárom szintjén (egyén, munkacsoportok, vezetőség) megjelenik.

 

  1. A vezetői, a felettesi és a csapattag sapka: Azt a sapkát tegyük fel, amelyik a legjobban illik a problémához, és a legerősebb pozícióba helyez minket ahhoz, hogy hatékonyan és eredményesen tudjunk megoldást találni az adott problémára – mindig a legerősebb pozícióból intézkedjünk.

 

  1. A kör: a kirekesztettség a csapathatékonyság csendes gyilkosa. Az összetartó csapatkultúrában a „mi” felülkerekedik az „én” szemléleten, az egyéni és a csapatsiker pedig ténylegesen összefonódik egymással. Hat kulcsfontosságú magatartási minta szükséges ahhoz, hogy összetartó csapatkultúrát hozzunk létre: ezek a kölcsönös bizalom, az egymásrautaltság, az elszámoltathatóság, az átláthatóság, a tanulás és az egyéniség értékelése.

 

  1. A dolgozói teljesítmény fokozása érdekében még több fagylaltot kell kiosztanunk a munkahelyen. Nem is maga a fagylalt kiosztása a lényeg, sokkal inkább annak módja és a mögöttes tartalom – vagyis az, ahogyan kanalazzuk a fagylaltot. Ehhez a következő tényezőkre kell odafigyelnünk: őszinteség, következetesség, idő, érték és személyre szabás.

 

  1. Egy csoportprojekt vezetése olyan, mint amikor egy labdát gurítunk a célpont felé. A labda csapatunk projektjét jelképezi, a „gurítás” a produktív cselekvésre utal, a „felé” a folyamatos fejlődést jelenti, a „célpont” pedig a csapat célját szimbolizálja.

 

  1. Az ABC betűdoboz-modell: megfelelő alapra vagy alapvetésekre („A” doboz) van szükségünk ahhoz, hogy a megfelelő bemutatott viselkedést („B” doboz) váltsuk ki, valamint megfelelő következmények („C” doboz) kellenek az elvárt viselkedések megerősítéséhez. A munkahelyi viselkedés eredményes kezelése azon képességünktől függ, hogy mennyire tudjuk a következményeket kiegyensúlyozni.

 

  1. Projektvezetőként munkaköri leírásunkban szerepel a kockázatvállalás. A kockázatvállalás nem velünk született, hanem tanult viselkedés, ahhoz hasonlít, mint amikor kinyitunk egy fekete dobozt. A kockázatkerülőkben ilyenkor a bizonytalanság és irányításvesztés uralkodik. Ezzel szemben, a kockázatvállalók az új körülményeket lehetőségként fogják fel, nem veszélyként; szeretik saját maguk meghatározni és irányítani a következményeket, és nem hagyják, hogy azok irányítsák és tartsák rettegésben őket.

 

  1. Ha szeretnénk kedvezőbb színben feltűnni a főnökünk előtt és szeretnénk nagyobb befolyásra szert tenni nála, akkor láthatóbbá kell válnunk előtte. Azok a dolgozók, akik jó munkakapcsolatban állnak a főnökükkel, jobb testi és lelki egészségnek örvendenek, és elégedettebbek a munkájukkal is. A „felfelé irányítással” javíthatunk a felettesünkkel való viszonyon, ami saját magunk, a főnökünk és a szervezet számára egyaránt értékes.