Többszörös üzleti modell váltás: termékből szolgáltatásközpontú vállalattá fejlődött, a világpiacon elért vezető pozícióját pedig a megoldásorientált modell hozta el számára.
A vállalat az 1900-as évek elején forradalmasította a vasúti fékrendszerek működését, a több ember munkáját felhasználó mechanikus működést egy sűrített levegőt alkalmazó és központilag működtethető pneumatikus rendszerrel váltotta fel. A Knorr-Bremse ezzel hatalmas fejlődést indított el a fékrendszerek biztonsága és megbízhatósága terén, szabványai pedig globális léptékben, a világ minden országában használatossá váltak. Piacvezető pozíciójának megtartása azonban csak üzleti modelljének folyamatos megújulása mentén lehetséges. A vállalat első nagyobb modellváltására akkor került sor, amikor termékközpontú stratégiáját megváltoztatva szolgáltatásközpontú modellre váltott. Innen pedig később egy több lépcsős folyamat keretében rendszerszolgáltatóvá, majd egy ügyfélközpontúbb, megoldásorientált modellre tért át, termékeinek teljes életciklusát lefedve szolgáltatásokkal.
A vállalat növekedési fázisainak első korszaka az 1980-as évekig tartott, termékei a globális piacon ekkorra már tömegcikkeként voltak jelen, versenytársai pedig már megkezdték e prémium szintű mechanikus megmunkálási módszerek alkalmazását, így jövedelmezősége veszélybe került. A piaci tendenciákra válaszként a következő tulajdonváltás alkalmával (1985) a vállalat a korábbi termékközpontú kínálatát hátra hagyva, a rendszerszintű szolgáltatások kihelyezésére tért át. Ennek előfeltételét képezte, hogy termékeinek széles skáláját kiváló minőségben bocsájtotta ki, melyekből kombinálható jelleggel teljes fékrendszereket alkottak, így azok a vállalat által központilag is megtervezhetővé és létrehozhatóvá váltak. A kombinálható termékek magas választéka emellett arra is lehetőséget nyújtott, hogy ügyfélre szabott fékrendszereket alakíthassanak ki. A stratégia sikeresnek bizonyult, a 2000-es évekre a vállalat a kínai metróágazatban több, mint 80 százalékos (!) piaci részesedést szerzett, globális szinten pedig fékrendszerei elérték az 50 százalékos arányt.
Tovább fejlesztve vasúti üzletágát, a vállalat következő stratégiai lépése keretében az egyéb, kötöttpályás járművekhez kapcsolódó rendszerek beépítésével, növelni kívánta kínálatának skáláját, így számos felvásárlás mentén ajtórendszerek, hűtő-, és szellőzőrendszerek kialakítására is képessé vált, integrált módon biztosítva több biztonságkritikus és kényelemmel összefüggő berendezést. Mindezt pedig a regionális sajátosságokhoz illeszkedő, ügyféligények szerint kialakított módon, aminek következtében szinte minden országban a vasúti járműgyártók legtöbb típusához képes volt kiegészítő rendszereket biztosítani. 2015-re a vállalat értékesítésből származó bevétele, mely 1985-ben még 86 millió euró volt, 3,3 milliárd euróra növekedett.
E komoly bevételnövekményhez azonban hozzájárult a vállalat modellátalakításainak második nagyobb szakasza, melynek során a több-rendszeres szolgáltatások mellett a termékeik teljes életciklusát lefedő megoldásokat alakítottak ki, ideértve például a karbantartást, az elemzési, tanácsadási tevékenységeket vagy a rendszer-megbízhatósági garanciák kihelyezését. Hátterében a vasútszektor 1990-es években érzékelt nagymértékű átalakulása (vasútprivatizációs hullám) áll, melynek során a járművek birtoklása helyett e tőkeeszközök minél magasabb kihasználása került előtérbe, és amely új döntési szempontként vezette be az eszközök életciklus-költségét és azok megbízhatóság-központú karbantartását. E változásoknak megfelelve a Knorr-Bremse stratégiájában egy magasabb szintű ügyfélszolgálati irány jelent meg, amihez olyan új sikertényezőket rendelt, mint például az átfutási idő, a teljesítés és értékesítés utáni árképzési modellek vagy a hosszútávú szolgáltatási szerződések kialakítása. E célok végrehajtásához pedig 2003-ban RailServices néven független üzleti egységet és kiváló értékesítési – és marketingcsapatot hozott létre, tevékenységében pedig egyúttal rugalmas és integrált szolgáltatások kiajánlására váltott. Ugyanezen lépéssel továbbá szerződéseinek természete is megváltozott, az árlistákkal és árkorrekciós képletekkel ellátott, több évet lefedő keretszerződések kerültek túlsúlyba. A kihelyezett szolgáltatások skálája a diagnosztikai infrastruktúrától a mindenre kiterjedő rendelkezésre állásig terjedt, a fizetések pedig ennek megfelelően fizikai termékhez és teljesítményalapú szolgáltatói megállapodásokhoz egyaránt kötődhetnek. A jelenlegi folyamatok az egyre összetettebb szolgáltatások és szolgáltatói szerződések irányába mutatnak, ezért a vállalat a jövőben a rendelkezésre állási idő alapján számított fizetési metódusra való áttérést célozza végrehajtani. A RailServices további lehetőséget biztosított a vállalat növekedésére, az üzleti egység 2007-ben a vállalat vasúti jármű rendszerek részlegének 29%-át tette ki (300 millió euró), 2014-re pedig bevétele a duplájára nőtt.
A vasúti szektor vezető vállalatának versenyelőnye vélhetően a következőkben is fennmarad, a vállalat ugyanis egyszerre képes megfelelni az ügyféligényeknek és formálni a vasúti szállítás koncepciójának megújulási folyamatát, a járműfunkciók egyre magasabb szintű integrációs trendjét, folyamatos fejlesztést intézve az egyre összetettebb megoldások kialakítása felé.
Forrás: Carsten Linz- Günter Müller-Stewens- Alexander Zimmermann: Az üzleti modellek radikális átalakítása – Hogyan szerezzünk versenyelőnyt egy forradalmian új világban?, Pallas Athéné Könyvkiadó, 2018
Kép: http://www.heathandwiltshire.co.uk/article/case-studies/industrial-cleaning-knorr-bremse/
