Az, hogy az ember a mások helyébe képzelje magát, olyan gondolkodásminta, amelyet a vezetőknek – még a magas érzelmi intelligenciával rendelkezőknek is – olykor tanulniuk kell. Lisa Price, a Carol’s Daughter elnevezésű kozmetika cég alapítója és elnöke elmondta, mennyire nehezére esett hatékony vezetővé válnia, mert eleinte sohasem képzelte bele magát a mások helyébe. Elmondása szerint, amikor először találta magát a főnöki szerepben, „meg kellett tanulnom, hogy nem mindenki olyan, mint én”. Amíg ő például szerette az önállóságot, és nagyon hatékonyan tudott így dolgozni, addig egyes alkalmazottainál már korántsem ez volt a helyzet.

Feltűnt Lisának, hogy amikor elkezdett szigorúbb határokat és irányvonalakat előírni ezeknek az alkalmazottaknak, ők nemhogy nem bánták, hanem inkább pozitívan reagáltak rá. Ebből rájött, hogy a határozott szabályok előírásával kapcsolatos ellenérzései elsősorban saját magáról szóltak, nem pedig az alkalmazottairól. Ahogy meg is jegyezte: „Egyszerűen el kellett fogadnom, hogy ez az egész leginkább az én számomra volt kellemetlen.” Nehéz volt ezt megtanulni, de segített Lisának megérteni azt, hogy mennyire fontos mások helyébe képzelnie magát. Más vezetők ugyancsak a saját karrierük korai tapasztalataiból tanulták meg, hogyan képzeljék mások helyébe magukat. Michael, egy egymilliárd dolláros globális mezőgazdasági cég elnöke arról beszélt, hogy a pályája elején, amikor még külföldön élt, milyen nyomást jelentett számára minden konferenciahívás. Abban az időben Ázsiában tartózkodott, a cég főhadiszállása pedig Philadelphiában volt: „A legtöbb hívásunk ázsiai idő szerint éjszakára esett, de az otthoni cégnél dolgozók erről minden alkalommal megfeledkeztek.”

Ez a korai tapasztalat segített Michaelnek érzékenyebben kezelni mások idejét akkor, amikor vezető lett. Amikor kialakítja mind az otthoni, mind a külföldi csapatait, a konferenciahívásokat mindig az időzóna-eltérések figyelembevételével szervezi, hogy ne terhelje velük azokat a munkavállalókat, akik a hívás idejére már túl vannak egy ledolgozott napon. Noha a konferenciahívások idejének megváltoztatása elsőre nem tűnhet nagy dolognak, Michael szerint nagyon hatékony befektetés a jó üzleti kapcsolatok és az összhang tekintetében. Ezzel ugyanis azt közvetíti az alkalmazottak felé, hogy az üzletet vezető, Észak-Amerikában élő emberek törődnek a vállalkozásban reprezentált más kultúrákkal, és megértik őket. Az időzítés nagyon fontos lehet. Michael és a hozzá hasonló vezetők pedig látják, hogy mivel a távol lévő alkalmazottakkal még nehezebb az érzelmi kapcsolódás, a rendkívül kényelmetlen időpontokra szervezett konferenciahívások könnyedén neheztelést válthatnak ki a csapattagok körében. Azzal, hogy megőrizte az érzékenységét a saját tengerentúli munkatapasztalataival kapcsolatban, Michael képes volt odafigyelni a globális üzlet kialakításának erre a látszólag apró, ám fontos részletére.

Végighallgatva a vezetőket arról, hogyan képzelték magukat mások helyébe, kiderült, hogy általában négy olyan sajátos technikát alkalmaztak, amelyet bárki kipróbálhat. Először is, gyakran idézték fel a hasonló szerepekben és helyzetekben megélt saját tapasztalataikat, mint például amikor Michael visszaemlékezett a tengerentúli konferenciahívások okozta nehézségeire; vagy amikor Amy óvodavezetőként a saját szülői tapasztalatait felhasználva képzelte magát a szülők helyébe. Másodszor: a pedagógusokkal folytatott szerepjátékot Amy arra használta, hogy megpróbálja előre látni, miként reagálhatnak a szülők a soron következő találkozáskor. A harmadik módszer az in vivo megfigyelés volt, amelyet Sondra alkalmazott, amikor ellátogatott abba a lakásba, ahol korábban az egyik alkalmazott járt, és megpróbálta az alkalmazott szemszögéből látni, hogy hogyan lehetett szem elől téveszteni egy fontos nyomot. Végül pedig a vezetők gyakran tapasztalták, hogy könnyebb megérteni mások szemszögét, hogyha figyelembe vesszük a szerepüket, a státuszukat és a szervezeten belüli csoport-hovatartozásukat.

Amikor Diane, egy nagyvállalat újonnan kinevezett vezetőségi tréningfelelőse azt javasolta, hogy a cég a teljes vezetői képzést átszervezhetné egyetlen programcsomagba, előbb azonosította az összes részvényest, és megpróbálta felmérni, hogy mik lehetnek az esetleges reakcióik. Rájött, hogy egyik felsővezető, akinek a támogatása létfontosságú volt, valószínűleg nem lesz túl lelkes, mivel az átszervezés korlátozná a beosztottai képzésével kapcsolatos befolyását. Az is világos lett számára, hogy szembeszállni olyasvalakivel, aki a cégen belül ennyivel nagyobb befolyással rendelkezik, a lehető legkevésbé szerencsés. Azzal, hogy az illető helyébe képzelte magát, képes volt „a fejébe látni” és feltenni magának olyan kérdéseket, mint például „Mi lenne fontos a számára? Mi az, amivel szemben ellenállást tanúsít, és mi az, amit lelkesen támogat?”, így képes volt empatikusan fordulni az illető felsővezető felé. Ezt a felismerést használta fel ahhoz, hogy hatékonyan kidolgozza az ötlete melletti érvrendszert. Noha a felsővezető eleinte ellenezte a felvetést, és számos aggályának hangot adott, végül mégis támogatta. Azzal, hogy felmérte a szerepét, a státuszát és a cégen belüli csoport-hovatartozását, Diane sikeresen megtalálta, hogy mivel állíthatná az illetőt az ötlete mellé.

 

A szövegrészlet Cary Cherniss, Cornelia W. Roche: Érzéssel vezetni című könyvéből származik.

A könyv megvásárolható a webshopunkban!