Anita egy hónapja dolgozott a legújabb tanácsadói megbízásán, amikor rémálmai lettek egy önmagát felfaló kígyóról – egy körkörös, saját farkába harapó kígyót látott. Legelőször tíz évvel korábban, az ókori Egyiptomot bemutató kiállításon látta ezt a képet. Jól emlékezett rá, hogy mennyire lesújtotta a mitikus állat látványa, és az, amit az önmagát felfaló hüllőről olvasott, tudniillik, hogy az uroborosz a természetben fellelhető végtelen élet-halál ciklusok vizuális metaforája.

Az önmagát felfaló kígyó tíz évvel későbbi feltűnése Anita képzeletvilágában furcsa volt ugyan, ám az álmodója számára nem volt kérdés, hogy mit jelenthet. Tökéletes vizuális jelképe volt ugyanis annak a vállalati helyzetnek, amelynek orvoslásával Anitát a munkahelyén nemrég megbízták. Akárcsak a saját testét elpusztító kígyó, a cégóriás is önmaga legnagyobb ellensége volt. A hatalmas vállalatnak több mint két tucat alosztálya volt, a gyártásért felelőstől kezdve egészen a mérnöki teendőket ellátóig, amelyek egymás ellen versenyeztek a lehetőségekért. A cég egyszerűen képtelen volt kihasználni a saját hatókörét és nagyságát. Ami azt illeti, lassanként felfalta önmagát.

Anita ahhoz a tanácsadói csapathoz tartozott, amelyet azért alkalmaztak, hogy segítsen a szervezetnek abban, amivel évek óta küszködött: összehangolni a különböző egységeit, hogy végre egy egészként tudjanak dolgozni. Mivel feladata elsődlegesen az volt, hogy segítsen az ígéretes vezetőknek elvégezni a cég menedzsmenttréning programját, Anita kisebb csoportokra osztotta a vezetőket, és intenzív ötletrohamokat tartott velük. Elsősorban a szervezet vízellátásért felelős részlegével foglalkozott, ezért minden egyes csapatot felfedezőútra küldött, amely során Shreveporttól kezdve egészen Helsinkiing szemügyre vehették a világ különböző országaiban található szennyvíztisztító egységeket, hogy a lehető legtöbb információt begyűjtsék.

Frissen felvértezve a szennyvíztisztítással kapcsolatos temérdek információval, a csapatok újra összegyűltek a michigani Dearnborn Henry Ford Múzeumában. Anita nem véletlenül választotta ezt a dinamikusnak is nevezhető helyszínt: úgy vélte, a múzeumban kiállított találmányok látványa ihletet sugározhat a csapatai felé. Nem tévedett. Ford szárnyaló képzeletének tárgyai között a csapatok egyszeriben aranyra leltek. Több száz ötlettel álltak elő, amelyek között akadt legalább egy tucat rendkívüli. Ám az ötletek túl szétszórtak voltak. Amikor a csapatok egy kirajzolódni kész közös minta reményében felírták a legjobb ötleteiket egy táblára, semmiféle kapcsolatot nem láttak azok között, és nagyon úgy tűnt, hogy a szervezet tágabb értelemben vett elképzeléseivel és célkitűzéseivel sincsenek összhangban.

Anita ekkor döbbent rá, hogy tulajdonképpen mi okozza a fennakadást: egyfajta szintézisre volt szükségük, egy módszerre, amelynek segítségével az egyenként fantasztikus ötleteket egy ígéretes, koherens keretbe foglalhatták. Úgyhogy Anita másfelé kezdett keresgélni. Az pedig, ahogyan elkezdett olyasmi után kutatni, amivel a víztisztító szektor körüli problémákat összehasonlíthatná, pontosan illusztrálja az asszociáció lényegét: több különálló ötlet egy metafora vagy összehasonlítási pont mentén történő összekapcsolását. Anita elvitte a csapatait Toledóba, ahol meglátogatták egy művész barátját. Ott aztán arra kérte a művészt, hogy készítsen számos olyan rajzot, amelyek megérinthetnek valamit a csapataiban, és jó kiindulópontot nyújthatnak a legjobb, ám egymástól egyelőre teljesen független ötleteik összecsiszolásához. Anita nem kis meglepetésére a legvalószerűtlenebb metaforák bizonyultak a leghatékonyabbnak. A művész által rajzoltak közül nem a méhkaptár és nem is az akvárium – Anita személyes kedvencei – volt az, amit a csapatok egyből megragadtak. Ehelyett egy NASCAR- verseny keresetlen leírása lett a nyerő.

Minél többet beszéltek az analógiáról, az annál jobban működött: a projekt maga volt a versenyautó, a projektmenedzser a vezetője, a nélkülözhetetlen támogatást pedig a színfalak mögött állhatatosan dolgozó csapatok jelképezték, akik feszülten figyelik a versenyt, és gondoskodnak róla, hogy az autók mindig el legyenek látva új kerekekkel és a megfelelő mennyiségű üzemanyaggal, miközben a nézők – a különböző típusú ügyfelek – várakozással figyelnek. Azáltal, hogy ilyen szempontok szerint vették szemügyre a dolgokat, a csapatok megértették, hogy a különböző részlegek miként kerülhetnek összhangba, miközben továbbra is különálló egységekként funkcionálnak. Ám amikor megfordították az analógiát – feltették maguknak a kérdést, hogy a NASCAR-verseny mely elemei hiányoznak a cég felépítéséből –, feltárult előttük a cég struktúrájának számos hiányossága. Ki tartja a kockás zászlót? Mi az eljárás baleset esetén? És mi jelenti magát a versenyt?

A kérdésekre adott válaszaik elsöprőek, megvilágító erejűek voltak. Megegyeztek abban, hogy egy vezetőségi tag kell legyen a kockás zászlót tartó személy, és az ő feladata kidolgozni egy minden versenyautóra/ részlegre érvényes stratégiát. Arra is rájöttek, hogy a segédcsapatoknak is szükségük lesz egy vezetőre, aki elláthatja az operatív tisztviselő feladatkörét bármely részlegben, amit be szeretnének építeni. Végül pedig azt is megbeszélték, hogy a lefutott körök számának arányosnak kell lennie a részvényeseik számával, a körök lévén a negyedévi bevételi jelentések, valamint a részvényeseknek ígért osztalék.

 

A szövegrészlet Jeff Degraff, Staney Degraff: A kreatív gondolkodás eszköztára című könyvéből származik.

A könyv megvásárolható a webshopunkban!