Elvira épp, hogy csak átvette az irányítást a cég egyik nagyobb divíziója felett. Elődje karizmatikus, ugyanakkor kaotikus is volt, előnyben részesítette azokat, akiket kedvelt, és mindenki mást figyelmen kívül hagyott. A divízió csapata az ügyeket Elvira elődjén keresztül, egyszemélyes találkozókon intézte. Függetlenül attól, hogy mit fogadtak el az üléseken, a döntések aszerint módosultak, hogy ki gyakorolta a legnagyobb hatást az elődre. Néhányan előnyökhöz jutottak az effajta politikai együttműködés folytán. Hiányzott azonban a csapatmunkának bármiféle nyoma. Amikor Elvira átvette a vezetést, ez aggasztotta a legjobban. A csapattal tartott első ülése során Elvira megfogalmazta az alapvető szabályokat:

• Kitartunk az üléseken elfogadottak mellett.
• Az ülés után senki nem jöhet oda hozzám, hogy elérje, amit
akar.
• Az ülés előtt senki nem jöhet oda hozzám, hogy elérje, amit
akar.
• Senki nem megy a főnökömhöz, hogy elérje, amit akar (ez szintén
bevett gyakorlat volt).
• A költségvetés mindenki számára átlátható lesz.
• A teljesítmény és a bónuszok szintén mindenki számára átláthatóak
lesznek.

A csapat nagy részének elakadt a lélegzete. Nem voltak hozzászokva az ennyire egyenes beszédhez. „Megértem, hogy ez néhányuk számára nehéz lehet, de hadd dolgozzunk együtt és beszéljük meg a dolgokat, hogy valóban jó csapattá váljunk!” – mondta Elvira. A következő hónapokban Elvira szorosan együttműködött a csapattal és azokkal, akiknek nagyobb szükségük volt a figyelmére. Nyíltan és őszintén beszélt a szervezet, valamint a csapat erősségeiről és gyengeségeiről, lehetővé téve a kollégáinak, hogy ők is hasonló stílusban feleljenek. Lassan kialakult egy újfajta viselkedési mód. A csapat aggodalmait, problémáit, elképzeléseit és eredményeit nyíltan megvitatták, és a kollégák elé pozitív kihívások lettek állítva. Az új „csiribí-csiribá!” az üzleti tevékenységet az élvonalra törekvésre és egymás finom támogatására ösztönözte. A megbízások elnyerése során a személyes és szervezeti érdekeket félretették, ez pedig az ügyfelek számára történő szolgáltatásnyújtás terén volt leginkább tetten érhető. Még Elvira főnöke, egy vérbeli politikus is megjegyezte, hogy „Üdítő látni az Ön új stílusát, és hogy mit tesz a csapatával. Még az is lehet,hogy ez a stílus az egész szervezetnél elterjed majd.” Elvira elmosolyodott. „Nos, ilyen sem volt még itt” – gondolta.

Az érzelmi hányados, vagy EQ, a saját és mások érzelmei kezelésének a képessége. Az EQ egy olyan látásmód, amin keresztül máshogy tekintünk a kapcsolatokra, különösen azokra, amelyek a kiegyensúlyozott működés érdekében folyamatos figyelmet igényelnek. Idővel az EQ az érzelmek pontos felismerésének, a gondolati folyamatok fejlesztésének a képességévé vált, mely mérlegelve szabályozza és elősegíti az intellektuális növekedést. Valójában, ha figyelmet fordítunk az EQ-ra, jellemzően egy, az egyének közti magasabb szintű és folyamatos kapcsolatot teszünk lehetővé. Bár a kutatásunk kimutatta, hogy az IQ messze a legfontosabb az 5Q közül a tekintetben, hogy egymásnak ellentmondó adatok közül hogyan hozunk létre meggyőző érveket, az EQ képes zökkenőmentessé tenni az olyan kapcsolatokat, amelyek az erőteljes érdekérvényesítés miatt kihívást jelenthetnek. Kutatások bizonyítják, hogy a magas EQ-val rendelkező emberek mentálisan egészségesebbek, jobban teljesítenek a munkahelyükön
és kifinomultabb vezetési készséget mutatnak. Daniel Goleman, az érzelmi intelligencia népszerűsítője szerint az EQ a vezetők kiváló teljesítményéhez szükségesnek tartott képességek százalékáért felel, valamint kétszer fontosabb, mint a szakértelem vagy az IQ.

A szövegrészlet Ali Quassim Jawad, Andrew Kakabadse: Vezetési intelligencia című könyvéből származik.

A könyv megvásárolható a webshopunkban valamint a Bölcs Várban található könyvesboltunkban!