Döntéshozóként a döntéseink előmozdítása érdekében mindig kétféle megközelítés közül választhatunk: kezeljük a gyenge pontjainkat vagy megtámogatjuk az erősségeinket. Az első megközelítést tekintve először meg kell határoznunk a gyenge pontjainkat. Miután megállapítottuk, hogy mely területeken vannak hiányosságaink, kidolgozhatóvá válnak az ellenintézkedések. Nézzük például azt a hiányosságát, ha egy stratéga nem képes hozzájárulni a rövid távú célok eléréséhez. A stratégát általában csak a stratégiai célok elérésére képzik ki, aki ennek érdekében keretrendszerek armadáját dolgozza ki. Kevésbé képes kezelni ugyanakkor a gyártósor hirtelen fennakadásait vagy az informatikai rendszerek hibáját. Vegyük például a tulipánbuborék 1637-es híres kipukkanását. Az úgynevezett „tulipánmánia” során a hagymák ára rövid idő alatt jelentősen meghaladta a valódi értéküket. Ez egyértelműen a tőzsdei kereskedők területe. Ők naponta dolgozzák fel a jeleket annak vonatkozásában, hogy befektessenek- e vagy sem. Egy kiváló stratégiai tanácsadó beépítené a tőzsdei kereskedőket egy adott pénzügyi cél elérése érdekében, de semmiképpen sem helyettesítené őket azzal, hogy megpróbálja helyettük elvégezni a munkájukat.

Ha a stratégiai cél a pénzügyi stabilitás, akkor az lehet a helyes stratégiai döntés, hogy különféle piaci területekbe (például tulipánokba és egy termeléshez szükséges új gépbe) fektetünk – ellentétben a csupán egyetlen meghatározott piaci területbe történő befektetéssel. Az, hogy pontosan mikor kell ténylegesen végrehajtani a befektetést vagy a kivonást, a konkrét piaci szakértők (például a virágokkal foglalkozó kereskedők) hatáskörébe tartozik. Egy stratéga nem tudná megfelelően korrigálni a pályát egy hiperaktív, rövid távú piaci helyzetben. Ugyanakkor remek tanácsadó lehetne a megfelelő játéktér kiválasztásában. Az a legfontosabb, hogy ha tisztába kerülünk a hiányosságainkkal, akkor semmiképpen se engedjünk a kísértésnek, hogy ezeken a területeken is felkínáljuk a szolgáltatásainkat. Ha valaki egyszerűen nem rövid távra orientált, akkor ne is adjon rövid távú tanácsot! Egy olyan világban, amely egyre inkább rövid távra orientálódik és rövid távon reagál, a hosszú távú kihívásokra való specializációt a készségeink halmazában gyengeségként tarthatnánk számon. Elhangozhatnak persze olyan érvek, hogy ha nem vagyunk jók „rövid távon”, azonban a „rövid távra” nagy az igény, akkor egyszerűen csak korrigálnunk kell, és fejleszteni ezt a területet. Ennek egy mintaszerű ellenintézkedése lehetne a stratégiai keretrendszerek adaptálása és alkalmazása a rövid távú döntéshozatalra. Viszont tapasztalataink alapján ezt tényleg nem tanácsolnánk.

Egy stratégának, aki minden más próbál lenni, csak stratéga nem, valószínűleg a nulláról kell kezdenie. Csak elvétve van köztünk olyan, aki élete során két különböző diplomát szerez, és két teljes karrierutat is megtapasztal. Ez a megközelítés sikeres lehet, de sok erőforrást igényel. Nézzünk szembe a tényekkel: a rövid távú tevékenység nem
a mi dolgunk. Ne engedjünk a kísértésnek, hogy erőt színleljünk a rövid távú tanácsadás területén csak azért, mert manapság nagy iránta a kereslet. Tekintsünk inkább egy másik, lényegesen elegánsabb javaslatot! Ha mi, stratégák olyan bölcs hosszú távú döntésekkel állnánk elő, amelyek segítenének a vállalatoknak eleve elkerülni a rövid távú hiperaktivitást, akkor akár meg is fordíthatnánk az érvelést: nem tudunk minden egyes rövid távú kihívásnál segíteni, de abban segíthetünk, hogy egyszerűen kevesebb kihívással kelljen ügyfeleinknek szembesülnie. A második lehetőség abból a meggyőződésből ered, hogy tovább kell erősítenünk az erősségeiket. Ennek az az elsődleges oka, hogy csak akkor válunk „szuperré” bármiben, ha tovább javítunk azokon a dolgokon, amikben már egyébként is jók vagyunk.

Az 1980-as években a GE (General Electric) vezérigazgatója, Jack Welch a végletekig elment az egész szervezetre kiterjesztett „metssz és növessz” (rank and yank) politikájával. Elbocsátotta az összes leggyengébben teljesítő menedzsert, és előléptette a legjobban teljesítőket – egyértelműen az „erősségekre” összpontosítva és a „gyengeségektől” megszabadulva.6 E megközelítés sikere a vállalat nettó értéke szempontjából óriási volt. Az erkölcsi dilemma szintén nyilvánvaló (továbbá nemrégiben láttunk egy értekezést, ami „pénzügyi tervezési” szempontból egy ilyen szélsőséges tulajdonosi orientáció mellékhatásairól szólt, de ez egy másik történet). Mindazonáltal az erősségek megerősítésére irányuló megközelítés kevésbé erőforrás-igényes, és ezért favorizáljuk. Összegezve: akkor van a legnagyobb esélyünk a stratégiai gondolkodás újjáélesztésére, ha azonosítjuk a sikerünk forrását, és azt a lehető legteljesebben kihasználjuk. Éppen ezért fel fogjuk építeni a szupererőt, hogy kibővítsük a stratégák meglévő erősségeit. Ennek elérése érdekében először meg kell határoznunk ezeket az erősségeket.

 

A szövegrészlet Frank Becker, Andreas Schühly, Florian Klein: Valós idejű stratégia című könyvéből származik.

A könyv megvásárolható a webshopunkban valamint a Bölcs Várban található könyvesboltunkban!