2013 márciusában részt vettem egy háromnapos innovációs műhely munkájában a Manhattan belvárosában található egyik szállodában. Hosszú ideig nem tudtam rávenni magam arra, hogy csak azért repüljek Tel Avivból New Yorkba, hogy részt vehessek a Brandnew munkájában, tekintettel arra a hosszú időre, amelyet repülőgépeken kellett volna töltenem, nem is beszélve a várakozási időről. Azonban miután kaptam egy újabb e-mailt a Brandnewtól, amelyben értesítettek egyik közelgő workshopjukról, úgy döntöttem, hogy lefoglalom a repülőutat, őszintén bízva abban, hogy döntésem nem okoz jelentős idő- és erőforráspazarlást. Így történt, hogy egy hideg, ragyogóan napos kora reggelen kissé ködös fejjel hagytam ott a Manhattan belvárosában lévő szállodát, ahol előző éjjel nagyon nehezen aludtam el. Rövid séta után beléptem egy másik szállodába, és – miután egyszer sikerült eltévednem a folyosók labirintusában – végre megérkeztem egy konferenciaterembe, ahol a műhelymunka többi résztvevőjét találtam. Huszonnégy üzletember ült a félkörben elrendezett asztalok mellett, szemben velük négy segítő innovátor. Az üzletemberek közül néhányan a Fortune 500-as listáján szereplő társaságoknál dolgoztak innovációs vezetőként.

Az összes résztvevő megérkezése után a segítők megkérték őket arra, hogy röviden mutatkozzanak be, mutassák be a vállalkozást, ahol dolgoznak, és a vállalkozásban betöltött feladatkörüket. A bemutatkozást követően a segítők a foglalkozás következő óráit a Brandnew névjegyévé vált stratégiája eredetének és alapelveinek meglehetősen nagy vonalakban bemutatott magyarázatára fordították, amely nem derített fényt egyetlen konkrétan alkalmazható eszközre sem. Az egyes részek közötti rövid szünetekben néhány résztvevő halkan azt mormolta egymásnak, hogy kezdik elveszíteni a türelmüket. Kézzelfogható eredményt akartak látni abból, amit Brandnew kínálhatott nekik – akármi legyen is az. Talán érzékelve ezt az általános hangulatot, Tom, a negyvenes évei elején járó segítő az első nap utolsó foglalkozását – mindenki őszinte megkönnyebbülésére – a következőképpen nyitotta meg: „És most lássunk egy kis konkrét munkát! Kérem önöket, keressenek a jelenlevők közül egy partnert, és harminc másodpercen belül találjanak egy terméket, amit a vállalatuk nem gyárt, de önöknek nagyon tetszik. Mindenki vitassa meg a társával azt, hogy mit kedvel a termékben. Ötven dollárnál kevesebbe kerüljön!” A résztvevők párokat alkottak, és Tom utasításait követték. Az én társam Angela lett, aki az ötvenes évei elején járt és egy nagyobb gyógyszeripari vállalat innovációs vezetői posztját töltötte be. Angela azonnal a sajtburgert javasolta termékünkként. Nem mondta el, hogy mit szeret benne, talán azért, mert azt gondolta, hogy ez magától értetődik.

Tom ezután felkérte a résztvevőket, hogy írják le a választott terméküket. Majd további utasításokat adott: „A következő feladat, hogy hajtsanak végre egyetlen változtatást a terméken. Most innovációt fognak végrehajtani  – ez az a rész, ahol az ember innovatívvá válik – nevetett. – A feladat az, hogy egyetlen változtatást hajtsanak végre   a terméken, de ennek az egy változtatásnak tönkre kell tennie a terméket. Legyen a lehető legrémesebb! Ez lesz az  újítás. Tegyék egyetlen változtatással valami borzalmassá azt, amit szeretnek!” Angelához fordultam, hogy megvitassam, hogyan kellene megváltoztatnunk a sajtburgert, de egyértelmű volt, hogy ő már kigondolt valamit. Mosolyogva így szólt: „Áztassuk vízbe! A zsemlét, a marhahúst és mindent. Ez jó módszernek tűnik egy finom  sajtburger tönkretételére, nem?” Egyetértettem. A sajtburger vízbe áztatása kiváló módszernek tűnt arra, hogy teljesen tönkretegyük.

 

A szövegrészlet Eitan Y. Wilf: Kreativítás igény szerint című könyvéből származik.

A könyv megvásárolható a webshopunkban valamint a Bölcs Várban található könyvesboltunkban!