A vállalatok gyakran csak azután képesek visszatekinteni a történtekre, felismerni a hübriszt és felmérni az utóhatásokat, miután a vezető uralma véget ér. A „vezető” szót ebben a könyvben inkább beosztásként, nem pedig vezetési stílusként értelmezve használjuk. Mégis, milyen sokatmondó a különbség „főnök” és „vezető” között. A „főnök” szónak amolyan 20. század közepére jellemző kicsengése van, a hollywoodi filmek tipikus, fölényes és zsarnoki figuráját idézi. Ennek ellenére még ma is használják, gyakran a helyzettől, a kontextustól, sőt a nemtől függően nagyon eltérő módokon.

A 2020-as évek irodáiban, zárt ajtók mögött zajló beszélgetésekben a női vezetőket nagyon gyakran alattomos jelentéskiegészüléssel „főnökösködőnek” nevezik. A férfiak „a főnökök”, míg a nők „főnökösködnek”. Az előbbi egy vezető pozícióban lévő, élen járó, az irányítást kézben tartó személynek szóló elismerés. Azokat a nőket viszont, akik ugyanígy irányító szerephez jutnak, lebecsülik és kigúnyolják, ezzel a pejoratív szóalkotással a vezetési stílust olyan zsarnokoskodó, zsörtölődő, bosszantó makacssággá alakítva, amely csökönyösen megköveteli, hogy a dolgok egy bizonyos irányba haladjanak. Ennek a hozzáállásnak ki kellene halnia, mint a dinoszauruszoknak, ez viszont nem csak az irodai dinoszauruszokra érvényes. Elszomorító, hogy néha éppen női munkavállalók használják ezt a kifejezést. De térjünk vissza a „főnök” és a „vezető” közötti különbségre. Válság, magas kockázat vagy kívülről érkező fenyegetés, például egy váratlan, ellenséges felvásárlási kísérlet esetén a vállalat a vezérigazgatótól várja, hogy lépjen a tettek mezejére, és mutassa meg az ellenséges ajánlattevőnek, hogy ki itt a főnök.

Ilyen körülmények között talán nincs idő minden érintett bevonására és az egyeztetés finomhangolásaira. A következő reggelen nyitnak a piacok, és ha nem sikerül ütőképes stratégiát, nyilatkozatot összerakni és kiadni, a kereskedők fogják eldönteni a vállalat sorsát, mielőtt az még bármit is tehetne. Az ilyen feszült helyzetekben, amikor ennyire nagy a tét, olyan vezetőre van szükség, aki felkészült a főnök szerepére, arra, hogy bátornak és határozottnak mutatkozzon, és ezt teljes magabiztosságot és elszántságot sugalló módon kifejezésre juttassa az interjúk során. Az ilyen szituációkat csak az erősek élhetik túl, még akkor is, ha ehhez az egészhez maga a blöffölés is jórészt hozzátartozik. Vezérigazgatónk tehát főnök üzemmódban sikeresen teljesíti a feladatot, ő a nap hőse, és félresöpri mindazok utólag felvetett aggályait, akik az egyeztetésekből vagy a hétvégi döntésekből és tájékoztatásokból kimaradtak.

Az ilyen diadalok borzasztóan szédítőek tudnak lenni. Hősies vezérigazgatónk élvezi az új helyzetét, a siker úgy hat rá, mint egy adrenalinbomba, boldogan nyugtázza, hogy végre rá figyel a média, és hogy képes volt az igazgatótanács szokásos jóváhagyási procedúráját megkerülve cselekedni és sikert elérni. Ez a hatalom a maga legtisztább formájában, amelyet nem korlátoz senki (abban a pillanatban) – ez a fő döntéshozó diadala. És ezek azok a pillanatok, amikor a magabiztosság túlzott önbizalomba csaphat át; amikor mások bevonása és az egyeztetések unalmas, felesleges köröknek tűnnek, amelyek kontraproduktív módon csak lassítják a sikeres döntéshozatalt. A külső ellenséges felvásárlás helyébe egy olyan belső, ellenséges hatalomátvétel lép, amelyet a vezérigazgató vezet. Az irányítóbizottságokat és a konzultációs csoportokat szép csendben leépítik, vagy a soron következő üléseiket rendre
elhalasztják, egészen a végtelenségig. Egy belső, szűk kört leszámítva, egyre nehezebbé válik közvetlenül elérni a vezérigazgatót. Ő pedig lassacskán azt hiszi, hogy mindenre a bátor döntések jelentik a megoldást, mindeközben a vezérigazgatói irodából számos előzetes bejelentés nélküli „kezdeményezés” kezd kiszivárogni.

Ez a hatalomátvétel számos különböző formában ölthet testet; lehet finom és fokozatos, de akár megdöbbentő és azonnali is. Elképesztő, hogy a legutóbbi diadal mámorában, a hirtelen eufóriában, mi mindent el lehet érni. A főnök üzemmód állandósul, és a valódi vezetés háttérbe szorul. A politikai életben gyakran úgy tűnik, hogy a választók a
merész, öntörvényű akciókat jobban értékelik, mint a hosszadalmasabb, megfontoltabb döntéseket. De vajon az üzleti világra is igaz ez?

 

A szövegrészlet Ben Laker, David Cobb, Rita Trehan: Az önhittség buktatói című könyvéből származik.

A könyv megvásárolható a webshopunkban!