Ebben a könyvben dinamikusan szemléljük az üzleti modellek átalakítását, és felfedezőútra indulunk, hogy megnézzük, egy meglévő üzleti modellt hogyan lehet sikeresen új modellé alakítani. A külső üzleti környezet változásainak vagy a belső tényezők miatt számos vállalatnak meg kell kérdőjeleznie üzleti modelljét, vagy proaktívan meg kell változtatnia, hogy versenyképes maradjon. Így a meglévő modell fokozatos továbbfejlesztése gyakran nem elég. Helyette radikálisan át kell alakítani a vállalat vagy részleg üzleti modelljét – az új modellben rejlő függőségek ellenére. Ha az üzleti modellek egy általános típusát ekképpen megváltoztatják, az üzleti modell radikális átalakításáról beszélünk. Egy ilyen radikális átalakítási folyamat kezelése a kulcsfontosságú szervezeti képességek közé tartozik.
Az üzleti modell radikális átalakítása lehet teljes átalakítás (ez azt jelenti, hogy a korábbi modellel teljesen leszámolnak, és az egész vállalatra nézve új modellt vezetnek be), illetve részleges átalakítás (vagyis elfogadnak vagy bevezetnek egy új üzleti modellt, de ezzel párhuzamosan megtartják a régi modellt, amely domináns marad – néha csak egy átmenti időszak során). A Netflix például a „kevert modell” megközelítését alkalmazza. A domináns modell a videóstreaminget biztosító, platformalapú üzleti modell volt, később viszont, amikor a vállalat saját tartalmat kezdett gyártani, egy termékalapú üzleti modellt is bevezetett. A Daimler fordítva járt el: domináns modellje termékalapú volt (autóértékesítés), a moovellel azonban hozzáadott egy mobilitásiplatform-alapú üzleti modellt. Az új üzleti modell természetesen befolyásolja a hagyományos modellt, hiszen újrafogalmazza az autó rendeltetését, amely közlekedési eszközből egy mobil nappalivá válik. Egy inkluzív mobilitási megoldásban az autó csak egy a sok alkotóelem közül.

Az ilyen radikális átalakítások óriási kihívást jelentenek, hiszen gyakran szöges ellentétben állnak a vállalat domináns kultúrájával. A menedzserek az ilyen vállalatoknál elsősorban a napi műveletekre koncentrálnak, és gyakran túl későn veszik észre az üzleti modell átalakításának szükségességét, hogy biztosíthassák a vállalat hosszú távú fennmaradását és virágzását.
Az üzleti modellek radikális átalakításának lényege egy olyan szisztematikus stratégiai váltás egyik üzleti modellről a másikra, amely lehetővé teszi a versenyelőny megszerzését vagy visszaszerzését. Ahogy korábban említettük, az üzleti modell radikális átalakítása különbözik az üzleti modell megújításától: ez utóbbi egy adott modellen belül összpontosít az üzleti modell egyes dimenzióinak módosítására, nem feltétlenül tér át egyik modellről a másikra. Az üzleti modell megújítása azért is különbözik a radikális átalakítástól, mert más jelenségeket kezel. Ugyanakkor van átfedés a kettő között, mégpedig, amikor az innováció annyira átfogó jellegű, hogy túlmutat a meglévő üzleti modell átdolgozásán, és egy új üzleti modellhez vezet. Az üzleti modell radikális átalakításához a front end (értékajánlat, kínálat és az ügyfelekkel való interakció), a back end (tevékenységek, kritikus erőforrások és képességek) és a monetizációs mechanizmus (költség-bevétel struktúra) integratív és jól összehangolt kiigazítása szükséges. A könyv kidolgozás során a következő kulcskérdés merült fel, és vezetett végig minket a diskurzusunk során: „Elég radikálisan gondolkoznak?” Olyan esetek százait elemeztük és vitattuk meg, amelyekben részlegek és vállalatok vagy már túl vannak az üzleti modelljük átalakításán, vagy jelenleg térnek át új modellre. Mindeközben számos olyan esetet azonosítottunk, amelyben a front endet, a back endet és a monetizációs mechanizmust bizonyos mértékben módosították, ám maga az üzleti modell nagyjából ugyanaz maradt. Ez akkor szokott megtörténni, ha az üzleti modell átalakítása nem eléggé messzire mutató. Ha például egy magazinkiadó a korábban nyomtatott tartalmat mobileszközön is elérhetővé teszi, az még nem radikális átalakítás. Azt azonban már nevezhetjük radikális átalakításnak, ha az értékkínálatot kiegészítik külső fél kínálta tartalommal, létrejön egy szerkezetalapú platform, és a kiadó úgy dönt, hogy előfizetés-alapú árképzési struktúrát alkalmaz. A közelmúlt azonban rámutat, hogy a vállalatok még mindig vonakodnak az ilyen radikális átalakításokkal szemben, és inkább a fokozatos innovációt kedvelik. Ugyanakkor fennáll a hatalmas kockázat, hogy a fokozatos átalakítás csak elhomályosítja, de nem oldja meg a valódi problémákat. A kiadó, amely online elérhetővé teszi tartalmát, úgy érezheti, hogy megfelelően reagál az online versenytársaktól származó nyomásra, ám az üzleti modell teljes átalakítása nélkül előbb-utóbb elfogy a pénz hiszen, ha nem épül ki semmilyen alternatív bevételszerző csatorna, a felhasználók ingyen fogják fogyasztani a tartalmat.

A német Bauer Media csoport például, amelyet 1875-ben alapítottak, szisztematikusan átalakította üzleti modelljét. A nyomtatott magazinra alkalmazott sikeres koncepciókat átvitték az internetre is, hogy jobban összekössék a nyomtatott és a digitális médiát, és közösséget építsenek. A csoport 2000-ben például elindította a heat nevű szórakoztató magazint, amely magában foglalja a heatworld.com internetes portált és a heatradio rádióállomást. Ezen felül olyan új online márkákat hozott létre, mint a The Debrief portál, amely „folyamatos kapcsolatot teremt a fiatal nők között” az Egyesült Királyságban, valamint a Praxisvita nevű egészségügyi portál Németországban. A digitális portfolió összefogása és kezelése érdekében pedig elindított egy új operációs egységet, a Bauer Xcel Mediát. Ez az egység 2014-ben 94 millió eurós bevételt tett hozzá a csoport 2,3 milliárd eurós árbevételéhez. E könyvvel – amely rámutat, hogyan lehet kihasználni a meglévő üzleti modell DNS-ét, miközben sikeresen hódítunk meg új területeket – az a célunk, hogy bátorítsuk a vezetőket, gondolkozzanak el, és hajtsák végre az üzleti modelljük radikális átalakítását. A második részben bevezetjük az üzleti modellek „átlépésének” fogalmát, amely rávilágít, hogy létezik egy demarkációs vonal, amelyet át kell lépni, ha valóban radikálisan át akarjuk alakítani az üzleti modellünket. Azt is bemutatjuk, hogy az ilyen változtatásokat az átalakítás összes releváns mozgatórugóján keresztül összehangolt és kiegyensúlyozott módon kell véghezvinni.

 

A szövegrészlet Carsten Linz, Günter Müller-Stewens, Alexander Zimmermann: Az üzleti modellek radikális átalakítása című könyvből származik.

A könyv megvásárolható a webshopunkban!